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谷歌是如何管理工程师的?

2020-11-22 23:39 必威官网 梦洲171°c
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整体而言,如马洛特一样,其他管理者也都十分重视得到的反馈,这种反馈具体而翔实。管理者大奖得主、大公司销售主管斯蒂芬妮•戴维斯( Stephanie Davis)分享其看到第一份反馈报告时的收获说道:“我很意外,我的团队中竟然有一个人认为,我并没有定期安排一对一的会面。我每天都会看到这个人,但调查让我意识到,每天打照面与时常安排个人会面是两回事。同时,团队还希望我花更多的时间来分享我的见解。私底下,埃里克、拉里和谢尔盖一直是我的榜样;我原以为我的团队正慢慢从他们身上看到公司未来的愿景。但这项调查让我发现,我其实需要向团队解释高层的愿景。因此,我开始用不同的角度来参透公司业绩发布会的内涵。我不再原封不动地向下属传达上级的指示,而是需要向他们解释这些东西对于他们的意义。

例如,2008年,得分高的管理者发现,他们团队的离职率要低于其他管理者的团队。此外,员工的留任意愿也在很大程度上与管理者的管理质量有关,要高于资历年限、业绩表现、终身福利或是升职机会等因素。数据还显示,员工的幸福度与管理者的管理质量存在紧密的关联:高得分的管理者的员工幸福感更高,并体现在多个领域:创新、生活一工作平衡以及职业发展。

人力运营团队设计的培训项目及时且实用。例如,在“愿景”课堂上,参与者需要练习团队愿景写作方法一一通过引入入胜的故事将愿景生活化。2011年,谷歌增加了名为Start Right的研讨会项目,定期为新晋管理者提供每次两小时的辅导,以及管理者旗舰课程,其中涉及不少诸如管理新变化的时下热门话题,该课程以2天为一个模块,在6个月内将为学员提供3个模块的培训。“我们有一整支团队的教官,”人力发展经理凯萨琳•沙利文( Kathrin O’Sullivan)说,“而且,我们正在试验在线课程,以便让全世界的谷歌管理者有机会参与。”

这些关键行为的主要描述对象是中小型团队的领导者,它与第一、第二级管理者紧密相关。其中涉及到培养及激励下属、战略沟通以及清除路障等人们容易在日常工作报告中忽略的所有关键性行为活动。

这也是为什么将普拉萨德•塞提想要维持氧气结果有效性的原因。“我必须从现在开始考虑,是什么促使人们从优秀走向卓越,”他说。他的团队已经开始利用性格类型分析管理者的评估得分,以便找到模式。“仅仅通过氧气项目,我们并未找到可用的内生变量,”他补充说,“现在,我们可以通过更为接近人类学的方法,找到这些变量。这很大程度上需要依靠观察,与员工的相处来实现,从而分析他们的工作举动。我们无法跟踪大量的员工,但我们可以更加深入地明白管理者及其团队的所有表现。”

这8项行为的描述具有相当的随机性:它们不是死板僵硬的固定公式,而是无所不包的行为指南。因为从一开始,人力运营团队就清楚地知道.他们需要根据氧气项目的结果来建立评估及培训项目,以帮助管理者采用新行为标准。

谷歌员工真的不需要管理者吗?在谷歌最初发展的那几年,创始人拉里•佩奇( Larry Page)和谢尔盖•布林( Sergey Brin)也着实想要知道这一问题的答案。2002年,他们开始在谷歌推行扁平化组织试验:取消工程师管理者的职位,营造类似于大学氛围的企业环境,希望以此消除级别障碍,提升员工创造力。但这项试验只延续了短短几个月:相当多的员工直接跑去向佩奇汇报情况,而汇报的事情又是诸如项目开支或是个人矛盾这样的芝麻小事,这令两位创始人不胜其烦。随着公司不断壮大,创始人很快意识到管理者在谷歌的多方面重要性,例如,战略沟通、帮助员工确定优先项目、促进协作、为员工职业发展提供支持以及制定符合公司目标的流程和体制。

接着,帕特尔仔细查看了“Googlegeist”评分表以及半年度评估报告,以便比较管理者的满意度与业绩表现。无论是哪一个衡量标准,他都会查看最高分和最低分(最好的四分之一和最差的四分之一)。

最初,帕特尔和他的团队查看了所有的离职访问调查数据,想看看员工是否将管理问题列为他们离开谷歌的原因。虽然他们发现离职率确实和对管理者的满意度较低之间存在一定的联系,但若扩大到整个公司来考虑的话,这一结论并不成立,因为公司的整体离职率并不高。此外,也没有证据显示,管理者的表现是员工离职的原因之一。

这里,谷歌的挑战出现了:如果你那些技能出众,万里挑一选来的雇员视管理一文不值,你要如何让组织运行变得高效?你要如何将质疑者变为追随者,说服他们花时间来管理别人?正如结果所呈现的那样,你可以运用在员工招聘以及他们工作过程中所采用的那一套严谨分析工具,利用数据来测试你的假设,体现管理的价值,让事情发展如你所愿。

此外,谷歌为那些它们所推崇的行为榜样提供奖励。谷歌重新修订管理者大奖的评选标准,以体现8大氧气行为。员工会在提名时为每一项行为提供具体实例。例如,克雷伯格获此殊荣,他就将此归功于在氧气项目培训中所学的技能。该奖项的奖励包括前往诸如夏威夷这样的旅游胜地享受长达一周的假期,在那里他们可以有机会与谷歌高管碰面。除此之外,奖励也会体现在公司内部。“在提名副总裁的最后一轮竞争中,有10%的晋升主管是管理者大奖的获得者,”拉斯洛•博克说。

为提高接受程度,人力运营团队为不同部门的员工量身定制了专属调查工具:行政及全球业务部门员工的向上反馈调查(Upward Feedback Survey,UFS);工程师的技术管理者调查(Tech managers Survey,TMS)。这两项评估工具都需要员工基于管理者的一系列行为对其做出评价(采用5分制),例如,时常给予有实际价值的反馈,或是清晰地与团队沟通目标,所有的这些行为都与管理者的关键行为息息相关。

塞提照着他的话去做了。他招聘了数名有着出色研究能力的博士生。这支新团队致力于组织变革。“我不希望我们的团队仅仅只会简单汇报情况,”塞提回忆道,“如果全是数据,组织将陷入泥塘。相反,我希望我们能够成为假设驱动( Hypothesis-driven)的人,对数据提出质疑,帮助公司解决问题。”

遗憾的是,研究人员目前尚无足够的数据成果来帮助这些机构了解并改善它们日常的管理实豉二与领导力相比,针对管理实践的学习和研究仍然不足,这很当大程度上是因为人们很难具体且准确地描述出管理者的真正职责。我们常常说,管理者通过指挥安排别人,将事情完成,但我们却无法一五一十地讲清楚这当中的细节。因此,推广氧气项目的初衷正是为了给人们提供翔实、具体的手把手指导。它不再只是宽泛地指明可行的管理特质,而是可以精准定义这些具体,可衡量的管理行为,并在实际情况中实现这些特质。

为了让培训体系更为完整,发展团队还将各部门得分高的管理者聚集到一起,举办研讨会,为员工提供职场建议,如此一来,员工可以从他们所敬重的同事身上获取建议,而非仅仅是公司人力部门同事。